Clase del 15 de julio 2019, TAREA 2°PARCIAL 2019-3
Estimados alumnos,
Sean tan amables en realizar su tarea con base a los siguiente lineamientos:
Sean tan amables en realizar su tarea con base a los siguiente lineamientos:
- Para todos los equipos, analizar el siguiente video e integrarlo a la exposición (uso de hojas bond y plumones) con el análisis del mismo y la resolución del caso práctico:
EQUIPO 1
Todos en Omnilife -que significa “vida total”, en inglés-, desde el empleado de seguridad al chef de la cocina adulan a Jorge Vergara como a una estrella de cine o un líder carismático, que desconecta la razón y activa las emociones.
Desde hace dos años (de la fecha de publicación del artículo) viaja a la hora que desea en su propio Boeing Business Jet, un 737-700 valuado en 50 millones de dólares el primero de su tipo entregado por la corporación aérea en América Latina.
Desde 1991, Grupo Omnilife creó al menos dos empresas de distinto giro por año. Si bien el core business siempre serán los productos alimenticios, el holding cobija a Educare, la escuela privada; una productora de cine (Anhelo) y otra musical (Suave); una distribuidora de productos (Transur); una arrendadora de autos y financiera de bienes (Omniarrenda); una aseguradora (OML Seguros); un parque industrial (Ecopark), un vivero (Florian) y hasta un equipo de futbol de primera división nacional (Chivas de Guadalajara FBC) entre 19 entidades más. “Si tengo dinero para hacer un proyecto lo hago y se acabó”, dice el empresario.
Sean ilusiones, sueños, o placebos los que vende y predica, pocos pueden negar que Vergara sabe mercadearlos. Para empezar, ha logrado que un ejército de pobres venda productos caros a otro ejército de pobres. Sus 1.3 millones de distribuidores independientes en todo el país -y el grueso de los consumidores- provienen de los segmentos C y D.
Los suplementos nutricionales no son accesibles para cualquiera: una caja con 30 sobres de Omniplus cuesta 320 pesos. “Mi vecina me ofrece que le pague cuando pueda, de a sobre por día; incluso a veces compramos etre varios”, dice Susana O., una consumidora de Ecatepec que se gana la vida limpiando casas. Su vecina también tiene un carrito de jugos en el Estado de México, donde ofrece combinados con los suplementos de Vergara a 30 pesos.
La motivación sistemática sostiene el andamiaje de la compañía. Eso se ve cuando por cuestiones climáticas, el consumo de refrescos baja durante el invierno. En febrero, por ejemplo, la planta de líquidos de Omnilife Manufacturas, en Guadalajara, donde se producen todas las bebidas del grupo, duplica su volumen de fabricación hasta seis millones de piezas. ¿Acaso el remedio es ofrecer bebidas calientes en lata? No. Cada febrero Vergara realiza un evento llamado Extravaganza, en el que presenta sus productos y planes a más de 10,000 distribuidores en Guadalajara. También organiza el Rally de verano en agosto, con el que promueve sus artículos y motiva a sus vendedores a acumular puntos para ganar un viaje el próximo año.
Parece que el poder de motivación del empresario en esos eventos basta y sobra.
Nada existiría si Vergara no desarrollara la imagen de rey Jorge. El vehículo principal de motivación son su pasado y presente, el de “un muchacho tímido en la infancia” -según cuenta el mismo- que se convirtió en líder carismático. Es el discurso prototipo de las agrupaciones piramidales, romanticismo puro y drama con final feliz: la transición del pasado fracasado e insalubre al presente exitoso. Todo gracias a los productos nutricionales cuasi milagrosos de Omnilife, el poder de limpieza de Amway o la belleza que da Mary Kay.
“Somos una empresa de multidesarrollo [por el énfasis en el desarrollo personal], no de multinivel; de estructura geométrica, no piramidal, porque aquí se puede crecer infinitamente”, dice Raúl Cuevas, director de Finanzas en el corporativo.
Según ese modelo, los que ya cubrieron sus necesidades económicas inmediatas pueden buscar su desarrollo personal y reinvertir en la compañía. El Grupo Expanda, por ejemplo, concentra a 27 distribuidores -los más comprometidos con la filosofía Omnilife- que participan en un Consejo de Directores dentro del consorcio.
En Inter Circul, otro conjunto de 17 vendedores, están los apóstoles del empresario. Él los promueve para que conduzcan eventos anuales, viajen al extranjero en su representación y abran el negocio en nuevos países. Algunos de los viejos distribuidores -que se iniciaron con él- tienen acciones (simbólicas) en el Grupo, donde Vergara controla la mayoría. “Nunca dejaré el control hasta que me muera”, dijo a un medio extranjero.
Si no fuera quien es, Vergara sería el gerente de recursos humanos amado por los empleados de cualquier corporación. Ha creado escuelas especiales para hombres, mujeres y jóvenes. La consultora Müller, en la que trabaja su hermana Patricia, le diseño cursos de cuatro meses de niveles básico y avanzado para vendedores. En los talleres femeninos, Omnilife enseña sobre la independencia y el papel de la mujer. La filosofía que tiñe las clases, a las que se puede asistir todos los años, es autoestima pura. “Date a ti mismo lo que necesites y sueñes”, es la frase más escuchada ahí.
Con esa omnipresencia, es factible que el Grupo logre retener mayor cantidad de vendedores respecto al resto de las empresas piramidales, que alcanzan niveles de rotación mayores a 60% al año.
Preguntas.
- ¿Qué puede hacer el carisma personal para facilitar un uso óptimo de las habilidades y aptitudes de un administrador profesional para desempeñarse exitosamente como líder de un grupo de trabajo?
- ¿Por qué el principal dirigente de una empresa, como Jorge Vergara, requiere de esfuerzos para motivar al personal a su cargo?
- Se dice en el caso que la motivación es “sostiene el andamiaje de la empresa” ¿Qué opina usted al respecto?
- ¿Cómo puede explicar el liderazgo de Jorge Vergara con base en las teorías sobre liderazgo que usted ha estudiado en su carrera?
EQUIPO 2
Análisis del video y resolución utilizando lo descrito en el capitulo 9 utilicen todos los modelosm conceptos, juicio y análisis que hasta este momento han adquirido.
EQUIPO 3
Nokia, un caso de liderazgo y estrategia
Nokia tiene casi un siglo y medio de trayectoria. En sus comienzos, no vendía glamorosos celulares sino productos más pedestres: papel higiénico y otros derivados de la madera. Hasta la década del '80, Nokia era una empresa importante en Finlandia aunque completamente intrascendente en el concierto internacional de los negocios. En 1990, el directorio aprobó una reorientación de la estrategia hacia el prometedor mercado de los celulares. En 1998, ya se había transformado en número uno del mercado.
El caso de esta empresa finlandesa es uno de los más exitosos de la historia sobre cambio organizacional. Según el estudio "Bringing that great growth strategy to life" de la prestigiosa consultora global Mercer, la mayoría de las empresas que adoptan una estrategia de crecimiento, dedican todas sus energías a desarrollar nuevos productos y abrir mercados. Esto es, sin dudas, importante. De eso se trata el crecimiento. No obstante, estas compañías suelen dejar para el final a las personas. Los proceso de reorientación estratégica, no son tiempos particularmente tranquilos de la vida corporativa. Muchas personas temen por su empleo, algunos procuran bloquear el proceso de transformación y en ocasiones surgen cuellos de botella en la toma de decisiones y caos en los procesos.
Esto es tan válido para Nokia como para una pequeña start-up de quince personas que pretenda embarcarse en un nuevo proyecto de gran envergadura. Según el estudio de Mercer, sin un proceso consciente de cambio organizacional que acompañe la estrategia de crecimiento, es probable que la totalidad de la estrategia acabe en la ruina. El proceso de transformación no debería considerarse como un problema a tratar cuando se haya llegado al objetivo, debería formar parte de la misma estrategia de crecimiento.
Esto es lo que el célebre CEO de Nokia, Jorma Ollila, comprendió a la perfección. Hacia comienzos de los noventa, cuando asumió el cargo, él sabía que no sería sencillo transformar una empresa forestal en una tecnológica, pero lo consiguió. Sin embargo tener claridad sobre lo que se debe hacer, no es suficiente. Hasta la estrategia mejor diseñada puede fracasar cuando se carece de liderazgo en su implementación.
El liderazgo es la forma de superar las fricciones de cualquier ambiente cambiante. Un proceso masivo de cambio organizacional es comparable a la reforma política de un país. El liderazgo no es un concepto abstracto, es imposible pensar en las transformaciones de determinados países, sin asociarlas a nombres concretos. Lo mismo ocurre en el mundo corporativo. La capacidad de negociación y de comunicación, la convicción, la determinación, el coraje, son necesarios para conducir un proceso de cambio, para movilizar a las personas de una organización hacia la nueva dirección, para mostrar a los directores adónde deben llegar sin que eso implique escoger el camino por ellos.
Eso es lo que hacen los líderes. Entender que las personas lo son todo, brindar confianza y dirección. Eso es lo que hizo Ollila. Como llevar el cambio adelante es el desafío, encontrar la persona que lo haga es la clave.
EQUIPO 4
James Brown fue el padrino del soul. Uno de los mayores torrentes escénicos de la historia de la música negra. Pura energía a disposición de su carrera, por algo le llamaban el hombre más trabajador del show-business. Durante décadas ofreció centenares de shows cada año, combinándolos con las grabaciones de sus discos. Grandes giras apoyadas en hits como ‘It´s a man´s man´s man´s world’ o ‘Sex machine’.
Sin embargo, mucho de lo que rodeaba su vida tenía un aspecto turbio. Su vida sentimental y hasta la división de su familia tras su muerte dan pistas de cómo era este genio en el plano personal. El liderazgo que ejerció con los músicos que trabajaban a su servicio siempre fue un ejemplo, pero para mal. Brown exigía estar rodeado de grandes talentos pero les sometía a una disciplina absoluta. Debían seguir una obediencia desmedida a todo lo que él determinaba.
Los ensayos eran largos y muy exigentes buscando la perfección entre la música y los pasos de baile. En los directos, famosos por su intensidad, el padrino del soul tenía establecido un sistema de multas. Por cada fallo con el instrumento, la voz, el vestuario o los movimientos el músico cobraría menos de lo que le pertenecía. Los colaboradores se enteraban de las sanciones en el mismo momento en que fallaban. Brown acostumbraba a darse la vuelta en el escenario y señalar a la persona que había errado. Parecían pasos de su coreografía, pero no, era la manera de señalar los errores.
Algo similar ocurría con la puesta en escena. Así lo recuerda Maceo Parker, uno los mejores músicos del panorama del funk y del soul. El saxofonista explicaba cómo que “tienes que llegar a tiempo y tener el uniforme. Su material tiene que estar intacto. Tienes que tener la corbata de lazo. No se puede llegar sin la pajarita, ni sin una faja. Los zapatos de charol deben estar engrasados”. Brown se encargaba personalmente de comprar todo el vestuario. Material que la persona debería devolver si en algún momento dejaba la banda.
Las multas oscilaban según la importancia del evento. Por ejemplo, al preparar el show del Teatro Apolo en el 62, que se grabaría en directo, la sanción era mucho mayor. Todo esto muestra un tipo de liderazgo que no generaba equipo ni motivación entre aquellos que le acompañaban. Algo que alejaba a las personas del propio proyecto de Brown. Su mirada puesta sólo en el cortoplacismo (fallos puntuales sancionados y no carreras dedicadas a su música premiadas) no hizo de su música algo mejor por ser tan exigente. No se dejó permeabilizar por las ideas y el talento de los que le rodeaban. Probablemente sus shows estuvieran muy cerca de como él los ideó. Sin embargo, estarían lejos de lo que aquel conjunto de talentos pudo llegar a ofrecer.
EQUIPO 5
Los malos líderes pueden tener un impacto negativo en los empleados y pueden hasta dañar a la compañía. El mal liderazgo afecta la capacidad de la empresa de retener empleados y afecta la moral del personal, la motivación y la productividad. Comprender las características de un mal líder te ayudará a evitar cometer ciertos errores y reforzar tus habilidades de liderazgo.
Falta de comunicación
Los líderes poco efectivos no valoran la comunicación con sus empleados. Un mal líder quizás pase largos periodos de tiempo encerrado en su oficina o ignore los correos y llamados de los empleados. Consideran que escuchar a otros no es prioritario y seguramente interrumpen mientras un empleado habla y abandonan la conversación. Los malos líderes no escuchan las opiniones de los demás y no parecen importarles. Los malos comunicadores también pueden ser poco efectivos para transmitir información nueva sobre políticas y procedimientos corporativos, que pueden afectar el trabajo de los empleados.
Microgestión
Los microgerentes no pueden evitar involucrarse en los detalles más pequeños de las tareas de sus empleados. Si bien se aseguran de que todo se haga a su manera, los empleados pueden estar disconformes con la falta de responsabilidad y autonomía que se les otorga. Profiles International afirma que los microgerentes pueden ser inseguros, o negarse a delegar por miedo a quedar opacados.
Expectativas poco claras
La falta de expectativas claras puede frutar a los empleados y afectar su capacidad de completar una tarea con éxito. Los malos líderes quizás no les digan a sus empleados cuándo se debe presentar un proyecto o alteren la fecha de entrega de repente. Los detalles de los proyectos pueden ser vagos, por lo que resulta difícil para los empleados comprender qué factores se consideran importantes. Si el proyecto implica la participación de más de un empleado, un mal líder seguramente les explicará quién es responsable de qué parte.
Intimidación
Los malos líderes pueden intimidar a los empleados, en general, amenazándolos con despedirlos si el trabajo no se completa de forma satisfactoria. Los empleados de un líder negativo pueden ser reprendidos públicamente por sus errores y criticados por sus características personales. Trabajar en un entorno así baja la moral y aumenta la rotación de personal. Crear una atmósfera negativa puede ser una desventaja, porque el miedo causa tensión y, en situaciones extremas, falta de rendimiento y eficiencia, explica Ronald Riggio, doctor en “Psychology Today”.
Relaciones interpersonales
Los malos líderes pueden ser personas negativas que no tienen idea de cómo motivar a los demás. Pueden sentirse libres de compartir sus opiniones negativas sobre el proyecto de la compañía o el sector, en lugar de enfatizar los aspectos positivos de una situación o problema. No pueden considerar el punto de vista de nadie que no sean ellos mismos y no responden bien a las quejas o sugerencias. En algunos casos, tienen favoritos dentro del personal, y lo demuestran con claridad, a través de un trato especial y la asignación de determinadas tareas. Los conflictos entre empleados los asustan, dado que no tienen las habilidades necesarias para mediar y resolver los problemas de comunicación entre el personal.